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讲师资历

授课时间
授课对象	授课对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员
授课方式	公开课

课程背景

课程背景：我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业明细生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。

课程目标

课程收益： ▲学会生产计划与物料控制的基本理念和方法 ▲建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货和降低库存成本 ▲掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合 ▲掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法 ▲掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧 ▲了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法 ▲销售预测不准的原因分析和五种预测方法 ▲交期延误的原因分析和改善对策的探讨 ▲掌握生产周期计算的三种方法 ▲掌握库存控制的三种方法 ▲了解EXCEL函数高级排产公式授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10% 授课风格： ▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于自己担任咨询辅导顾问的实际经验，具有很强的实用性。 ▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。 ▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。课程时间：2天，6小时/天授课对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员

课程大纲

PMC—生产计划与物料控制课程背景：我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业明细生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。课程收益： ▲学会生产计划与物料控制的基本理念和方法 ▲建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货和降低库存成本 ▲掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合 ▲掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法 ▲掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧 ▲了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法 ▲销售预测不准的原因分析和五种预测方法 ▲交期延误的原因分析和改善对策的探讨 ▲掌握生产周期计算的三种方法 ▲掌握库存控制的三种方法 ▲了解EXCEL函数高级排产公式授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10% 授课风格： ▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于自己担任咨询辅导顾问的实际经验，具有很强的实用性。 ▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。 ▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。课程时间：2天，6小时/天授课对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员课程工具： 1、《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》 2、《主计划表格》 3、《日计划表格》 4、《请购单》 5、《生产进度跟踪表》 6、《补料单》 7、《订单评审表》 8、《订单管理表》 9、《产能负荷计算表》 10、《库存ABC分析表》 11、《甘特图表》 12、《配送备料制度》 13、《产销会议制度及流程》课程模型：课程提纲课程导入：一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些？ 1.销售计划不准确，导致市场需要的产品，仓库没有货；市场不需要的产品，仓库积压大量库存 2.生产计划制定后，生产车间不执行，或者有严重偏差，计划没有刚性。 3.计划赶不上变化快，不知道如何计算生产能力及人力需求，导致计划形同虚设。 4.生产车间的进度与计划的差距巨大，不知道如何管控生产进度 5.生产计划编制，总是满足不了市场需求，工厂机器稼动率不高。如何编制高效的生产计划，让车间均衡生产，做到JIT供货给客户（市场）？ 6.仓库库存积压严重，成品，半成品，原材料的库存资金积压巨大，经常被财务部投诉。如何管控库存与物料需求？做到合理的库存水平？ 7.排产函数及相关原理知识不熟悉，如何做到高效排产？ …… 二、PMC管控水平不高，将导致以下工厂乱象 1.计划失控，销售不知道什么时间能够交货给客户 2.物料控制失控，库存资金积压庞大，财务压力剧增，个别工厂严重的甚至会因库存积压周转不了而倒闭案例：2015年12月份深圳福昌电子倒闭的库存迷局 3.车间随意生产，内部靠关系和心情，随时改变生产计划 4.仓库帐物卡信息不准确，MRP,ERP系统就是一摆设。要靠原始的手工资料核对。整个工厂处于随时停产，待料状况。 5.客户满意度低，部分优质客户终止合作，导致工厂订单减少，效益下滑。 …… 三、PMC管控水平高，将提高工厂的效益 1.订单交货及时率提高，客户满意度上升，订单源源不断给到工厂 2.工厂用最少最优的资源投入，达成最高的产出。 3.机器负荷，人力负荷均是均衡的，没有窝工，浪费现象。 4.库存下降到合理的水平，库存周转次数高，减少资金积压。公司有竞争力。 5.公司中高层领导彻底解放内部追货事宜，不用再频繁去车间计划部门召开“救火”会议 6.最终形成“流程管事，制度管人”的企业风气。因此，今天的课程就是解决以上疑难问题的，本次课程将针对大家的疑问，逐一开展讲解各知识点。课程的讲解顺序，是按照产品实现的流程（销售--计划--请购—物料需求控制）来展开的第一讲：揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目一、什么是PMC？ 1、PMC定义(狭义与广义) 2、PMC的本质 3、生产计划与物控，生产车间之间的业务关系图二、PMC的四种角色 1、生产调度者 2、物料控制者 3、生产控制者 4、产供销协调者三、PMC对企业的作用 1、响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率) 2、减少资金占用(库存周转率、齐套率、生产周期) 3、发挥产能优势(设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性) 四、生产类型的特点 1、跟据生产连续性划分为二种类型 1.离散型生产案例：机械设备厂、电器厂的生产特点 2.流程型型生产案例：饮料行业的生产特点 2、根据生产任务的方式划分为三种类型 1.存货型排产案例：空调行业生产模式 2.订单型排产案例：出口型企业生产方式 3.混合型排产案例：美的集团小家电生产方式讨论：目前你公司的生产类型属于什么模型? 五、生产计划的层次 1、战略层、战术层、执行层 2、长期计划、中期计划、短期计划讨论：三种计划层次的目的是什么？第二讲：生产计划如何进行预测管理一、预测内容 1、生产总量预测 2、产品品种预测 3、生产设备预测 4、物料需求预测 5、人员需求预测二、预测方法 1、定性预测法 1)市场调研法 2)小组讨论法 3)历史类比法 4)德尔菲法 2、定量预测法 1)平均法 2)移动平均法 3)加权平均法 4)指数平滑法三、计算流程（每种方法演算计算流程）实战演练：根据某企业过去8个月的历史销售数据，按照定量预测方式，计算下个月的预测销售量快速预测工具：MINITAB软件预测介绍第三讲：工厂生产能力如何准确核定一、设备生产能力如何核定 1.单台设备如何计算产能 2.设备组如何计算产能 3.运用代表产品法核定生产能力 4.运用假定产品法核定生产能力二、流水线生产能力如何计算 1.标准工时定义及制定流程 2.瓶颈工序的确定 3.线平衡率的计算 4.产能与流水线的线速有正相关关系吗 5.如何计算流水线的产能三、产能负荷如何管理 1.什么是负荷 2.如何计算机器的负荷 3.如何计算负荷率 4.负荷管理的三种处理方式实战演练：计算产能负荷比，并讨论制定改善措施实战演练：计算流水线的产能，并分析流水线的产能是由什么因素决定的？第四讲：生产计划如何高效编制一、生产计划编制的内在逻辑关系 1.累计编号法的运用 2.生产周期法的运用 3.在制品定额法的运用二、生产大纲如何编制 1.生产大纲的4项输入要素 2.生产大纲的输出及策略 1)生产大纲输出项目 2)积极进取策略 3)稳妥保守策略 3.生产大纲的编制流程 4.滚动计划的表格管控工具三、主生产计划如何编制 1.主计划编制6部曲 1)定品种 2)定数量 3)定库存 4)定产出 5)定平衡 6)定方案 2.主计划的数据计算 1）可承诺量 2）时区与时界的计算 3）毛需求量如何计算 4）净需求量如何计算 3．主计划的编制流程 4．主计划案例展示案例分析：某电器厂生产计划编制范本案例分析：某五金厂生产计划编制范本四、途程计划如何编制 1.什么是途程计划 2.途程计划编制的流程 3.途程计划的案例展示五、车间班组计划如何编制 1.如何分解主计划 2.车间计划要考虑的三大因素 3.车间计划编制流程六、基准日程计划如何编制 1.什么是基准日程 2.产品制造周期如何计算 3.如何编制日程计划案例分析：某企业基准日程计划表案例分析：某机械设备厂生产计划改善方案实战演练：生产周期确定的三种计算方法第五讲：生产日程如何安排管理一、生产场地如何布局 1.传统布局的缺点 2.工艺流程布局的优点 3.一件流的意义二、生产排序的7大规则 1.先到先排 2.最短加工时间排序 3.最长加工时间排序 4.最小松弛时间排序 5.最小临界比排序 6.后到先排 7.交货期时间紧急度排序三、制令单如何管理四、批量生产的日程管理秘诀五、订单生产的日程管理秘诀实战演练：如何制定最优的生产排序优先顺序案例分析：某电器厂通过平面布局图改善案例，效率提高30%以上第六讲：如何确保生产计划的落地执行一、生产协调会议的目的 1.为什么要开生产协调会？ 2.生产协调会议解决哪些问题？ 3.如何召开生产协调会议？案例：深圳某公司生产协调会议制度及图片二、备料配送制度的建立 1.为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？ 2.如何建立配送机制？ 3.实施配送的效果案例分析：某机电厂实现备料配送制度，生产产出提高40%以上三、产销协调会议 1.产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？ 2.产销协调会议参加对象一般是什么职务？ 3.产销协调会议的本质---产销平衡四、产能爬坡攻关的招法 1.产能提升的主要方法有哪些？ 2.产能攻关爬坡奖惩制度 3.PDCA循环机制导入，长效改善机制建立五、生产进度管理的工具 1.甘特图工具 2.如何制作甘特图？实战演练：制作生产进度管控甘特图六、奖惩机制的建立七、稽核体系建立 1.什么是稽核 2.稽核的目的是什么 3.稽核的标准是什么 4.稽核后的责任如何划分，如何实施案例分析：十字路口的红灯系统，稽核机制解密案例分析：某电器厂，通过实施稽核机制，做到日清日结，效率提升案例分析：某中小企业的生产计划控制标准，流程，考核体系第七讲：独立需求库存如何管制一、什么是库存 1.库存分类 2.库存的作用 3.库存的危害案例分析：戴尔的零库存管理小组讨论：0库存是真实的谎言吗？如何正确认识0库存？二、管理库存的三种方法 1.定期订购法 2.定量订购法 3.二箱法三、何为经济批量 1.EOQ的计算公式及原理 2.订货点的确定四、库存分类ABC法则 1.什么叫ABC分类法 2.如何进行ABC分类 3.柏拉图工具五、呆滞库存如何管理 1.呆滞的定义 2.呆滞物料周检讨会议 3.呆滞物料处理的方法六、库存周转天数计算的秘籍案例分析：美的集团净水机事业部库存管理制度实战演练：如何根据习题资料，进行ABC分类实战演练：如何根据习题资料，计算经济批量及订货点？实战演练：如何根据上市公司财务报表，计算库存周转天数？视频分享：某企业库存管理视频，让库存降低70% 第八讲：相关需求的物料如何管制一、物料需求计划计算的原理二、MRP与ERP对物料需求的管理 1.MRP.MRP2.ERP的局限性分析 2.MRP输入的三个文件 3.BOM的原理及算法三、专用物料如何进行物料管控四、通用物料如何进行物料管控五、降低采购物料库存的4大技法 1.JIT送货 2.运用VMI技术 3.供货半径管理 4.部品集成技术的运用六、降低在制品库存的秘诀 1.导入单件流的工艺布局 2.导入齐套库的技术 3.通用物料标准化案例分析：上市公司东莞某公司的VMI寄售管理系统案例分析：某电器厂通过工艺布局改善，大幅降低在制品80%的改善案例课程总结与提问解答：回顾二天的知识要点，总结生产计划的9字秘诀(三天不变，七天一滚动)，物料控制的19字真经（5R，三不）。现场回答学员的提问。并向学员说明531工具包的用法，提供531工具及课程工具包

课程案例

祝贺李明仿老师4.28号给福州某外资汽配厂授课《PMC 生产计划与物料控制》圆满成功

PMC—生产计划与物料控制

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