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讲师资历

授课时间
授课对象	项目经理、技术骨干、质管专员、项目管理办公室专员等
授课方式	内训

课程背景

在5G+人工智能+工业互联网等“新基建”飞速发展的时代，商业和技术创新浪潮使各行各业的发展日新月异，市场机会稍纵即逝，如何以客户为中心，快速应对环境变化、灵活响应用户需求，成为企业能否生存、发展的关键命题，这将对固化的组织形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力，制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？敏捷方法强调“价值导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。无论IT行业，还是制造行业，无论大型企业集团，还是小型创业公司，无论中高层领导，还是一线管理者，敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。

课程目标

1.对于传统项目经理：通过从0到1完成一个完整的敏捷项目管理实践，能够亲身体验敏捷方法如何工作并生效，从而在局部项目或者部分团队中尝试导入敏捷方法； 2.对于PMO人员：了解敏捷框架的工作方式、敏捷组织转型的路径，可开始着手引导组织开展敏捷转型； 3.对于团队成员：通过系统地学习，了解敏捷背后的原理以及相关知识，以便为组织敏捷转型打下基础； 4.对于已经开始尝试敏捷方法的团队：可以帮助进一步提升团队的敏捷力。

课程大纲

课程导入： 1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】 2.澄清课程的目标，达成共识，强化心理预期【目标共建】讨论：传统项目管理面临的困境第一讲：厘清——敏捷管理方法的Why、What、How 一、为什么要学习敏捷项目管理（Why） 1. 环境变化——工业化时代→复杂化时代（易变、不确定、复杂、模糊） 2. 方法升级——敏捷项目管理 & 传统项目管理二、什么是敏捷项目管理（What） 1. 比较差异——传统VS敏捷 1）迥然相异的交付方式—— 传统方法一次交付价值VS.敏捷方法增量交付价值 2）霄壤之别的底层逻辑—— 传统铁三角VS.敏捷倒三角 2.理解精髓——方法/流程VS.文化/氛围小组研讨：敏捷原则练习活动三、如何在项目中引入敏捷方法（How）第一步：明辨真假，统一语言分辨：“真”敏捷VS.“假”敏捷统一：敏捷框架和术语第二步：小步快跑，持续改进 1）推进——项目可视化 2）践行——有效的敏捷方法 3）促进——团队成员不断成长 4）鼓励——团队成员分享知识视频：将敏捷开发方法引入家庭中第三步：团队跃升，华丽蜕变 1）培养——自组织团队 2）实现——高绩效敏捷团队实战演练：敏捷方法适用性评估模型第二讲：立项——确定项目 1. 敏捷项目管理架构全景图 2. 敏捷项目立项第一步：建立项目愿景——设计“产品盒” 愿景描述：电梯营销术第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件” 分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT 实战演练：设计产品盒子第三讲：组建——高绩效敏捷团队一、立规范—自组织团队的六大标准标准一：共享愿景，拥有共同目标标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识标准六：展现良好的团队文化和团队精神案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则案例分析：敏捷团队基本规则示例二、搭班子——敏捷团队成员的组成要求 1.少于十人的专职团队成员 2.跨职能团队成员 3.集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战 4.由通才和专家组成的混合团队 5.稳定的工作环境三、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导） 1. 为团队移除障碍 2. 保护团队免受干扰 3. 激励团队成员，提供发展机会 4. 敏捷团队的价值转移 5. 积极倾听 6. 开发高情商四、促绩效——提升团队绩效 1. 管理团队冲突 2. 促进团队会议 3. 加强团队协作 4. 创造环境，让团队自组织小组竞赛：敏捷核心概念问答题案例分析：敏捷团队如何与客户沟通第四讲：启动——建立高层概览第一步：对项目达成共识——建立“敏捷项目章程” 第二步：识别干系人——开发“角色卡” 第三步：讨论并描述待做工作——写“用户故事” —工具：3C（卡片、交谈、确认） —讨论：为什么敏捷不用规格说明书？ —好的用户故事的特点：遵守INVEST原则 —定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次第四步：梳理项目需要做的所有工作——建立“产品待办列表” —需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务 —管理产品待办列表：符合DEEP原则第五步：对项目进行初步估算——得到“初步估算结果” —相对估算：T恤尺码分级，水果大小分类 —时数 VS.用户故事点数第六步：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）” 实战演练：创建角色卡实战演练：根据产品盒撰写用户故事实战演练：相对估算练习实战演练：建立用户故事地图第五讲：发布循环——发布产品/服务 1. 分解用户故事——得到适当大小的“用户故事” 2. 明确什么是完成——定义发布的“完成标准DoD” 3. 估算本次发布的用户故事——得到“用户故事的点数” 实战演练：用规划扑克估算用户故事 4. 排列用户故事的优先级——得到排好顺序的“产品待办列表” 优先级排序的方法：Kano,MoSCoW ——根据风险调整的产品待办列表 5. 明确本次发布需要做的所有工作——建立“发布待办列表” 6. 通过快速试验降低风险——规划“刺探” 7. 估算并规划一个发布——建立一个“发布规划” 8. 为下一迭代做好准备实战演练：发布规划练习第六讲：迭代循环——完成增量成果一、召开迭代规划会议——建立“迭代待办列表” 第一步：重新排序迭代待办列表第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事” 第三步：把用户故事分解为“工作” 第四步：估算每项工作的“时数” 第五步：承诺实现检查（CommitmentRealityCheck）第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述案例分析：根据完成标准DoD检查工作进度实战演练：根据完成标准DoD度量工作进度二、建立团队空间 1. 建立良好沟通——面对面沟通、渗透性沟通 2. 规划团队空间 3. 建立信息发布站三、指导和管理团队 1. 管理者和团队成员的转变 2. 仆人式领导 3. 促进团队自组织 4. 管理冲突讨论：敏捷方式下团队成员如何转变？实战演练：召开迭代规划会议小组研讨：敏捷是不是多个小瀑布？四、为下一迭代做好准备第七讲：检视——调整与完善项目第一步：进行每日检视与调整——召开每日站立会讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？实战演练：召开站立会议 ——会前更新信息发布站（看板，臭虫墙，燃尽图等）第二步：教练和指导团队讨论：什么是敏捷教练敏捷教练的目标：建立信任、促进团队会议第三步：进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议会议议程：展示已完成工作，获得反馈迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图第四步：进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤） 1. 讨论任何在个人、团队或过程中的问题 2. 讨论哪些做的好，哪些必须改进 3. 选择最先应提出和改进的工作 4. 进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员 5. 审查应改进的工作是否已落实自我评估工具与技术：雷达图解决问题：鱼骨图，五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析实战演练：迭代回顾会议第五步：交付项目成果和收尾 1. 发布增量产品/成果 2. 召开发布回顾会议 3. 交付项目产品或成果 4. 召开项目回顾会议：回顾做得好的/需改进之处，感谢游戏 5. 结束项目活动特殊主题：敏捷挣值管理 1）完工预算 2）计划发布故事点数 3）预期完成百分比、实际完成百分比 4）计划价值、挣值 5）成本绩效指数、进度绩效指数案例分析：敏捷导入后常见的误区第八讲：推进——组织敏捷转型一、导入敏捷项目管理的6个步骤第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备第二步：教练和引导，启动试点项目第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷第四步：评估实施绩效和成果，不断调整第五步：建立广泛适用的项目管理体系第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化二、传统合同改为敏捷合同 1. 敏捷签约模式 1）嵌入式扩充团队 2）采用多层结构协议 3）在每个迭代结束时，可动态调整范围 4）以价值优先级交付系统功能 5）可提前取消方案 6）支持全方位供应商 7）使用回顾会议来改进签约过程 2. 敏捷合同类型 1）固定价格工作包 2）分级固定价格合同 3）主服务协议MSA 三、推动变革——从方法流程到文化氛围 1. 改章程：传统项目章程->敏捷项目章程 2. 改方法：预测型方法->敏捷型方法 3. 改工具：文档报告->信息发布站 4. 改团队：牧羊犬->领头羊 5. 改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区” 案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路

课程案例

敏捷项目管理

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