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讲师资历

授课时间
授课对象	从基层、技术或业务层面提拔上来，需要提升领导力的管理者；储备 / 后备干部 / 核心骨干；需要进一步
授课方式	内训

课程背景

人们常把中层管理者比喻为“夹心饼”，这是因为，如果中层管理者严厉、认真，很容易引起下属的不满，甚至被视为老板的“打手”；如果对下属过于宽容，团队的工作效率和质量往往又会大打折扣，很难向上级交代。中层管理者确实是吃力不讨好的角色。在现代组织的架构中，中层管理者不仅仅是一名管理者，也是一名被管理者；中层领导不仅要带好自己的小团队，还要融入到整个公司的大团队中。中层管理者在组织中所处的位置和地位决定了中层管理者必须灵活应对自己的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者。面对高层，如何做个出色的执行者；面对同级，如何进行跨部门沟通与协作；面对下属，如何开展团队建设、如何激励授权 …… 这些都是中层管理者时时刻刻遇到的问题，也是本课程重点阐述的核心问题。

课程目标

● 从员工到经理，从专业技术走向领导管理，切实角色定位与转换； ● 面对高层领导，向上管理，做一个出色的执行者和责任者，让上级放心； ● 面对同级部门，有效开展跨部门沟通与协作； ● 面对下属员工，向下管理，学会目标管理和计划管理，学会激励与授权； ● 了解团队发展的各种障碍，学会进行团队建设； ● 识别下属不同的工作能力和工作意愿阶段，提升自己的领导力； ● 掌握激励下属的SPIN工具与11种激励方法

课程大纲

第一讲：中层管理者的角色定位与角色转换一、中层管理者的重要性 1. 中层管理者现状调查 2. 中层管理者的能力坐标：业务能力vs 管理能力 3. 中层管理者角色转变的对比： 1）专才和通才 2）英雄和领袖 3）个人贡献和团队贡献 4. 中层管理者角色困难的四个原因 1）能力差异 2）角色惯性与角色惰性 3）成就感缺失 4）定位模糊二、中层管理者经常犯的四个错误定位 1. 生产技术型管理者 2. 盲目执行型管理者 3. 哥们义气型管理者 4. 劳动模范型管理者三、中层管理者的角色定位 1. 作为下属——辅佐上司 2. 作为同事——辅助同僚 3. 作为上司——辅导下属四、中层管理者的角色转变 1. 职责转变 2. 贡献方式的转变 3. 工作技能的转变 4. 控制方式的转变 5. 心理满足方式的转变 6. 自我评价方式的转变 7. 时间分配权重的转变第二讲：团队建设篇——中层管理者首先应该学会团队建设一、团队为王的年代已经到来 1. 什么是团队——团队的核心概念 2. 为什么团队如此重要 3. 真正的团队与“伪团队”的区别二、团队发展的7个要素 1. 定位方向——团队成员的选拔与定位 2. 建立信任——如何达成共识、处理内部矛盾 3. 目标对焦——如何从不同维度对焦团队目标 4. 人员投入度——如何提升团队成员的敬业度 5. 高效执行——如何带领团队高质量完成任务 6. “哇塞”的团队—如何使团队持续保持高绩效 7. 持续学习—如何对团队进行定期复盘互动练习：高绩效团队拼图三、高绩效团队的五种障碍及应对 1. 缺乏信任——如何在团队内部建立信任 2. 惧怕冲突——如何处理、掌控内部冲突 3. 欠缺投入——如何提升士气、增加投入 4. 逃避责任——如何提升下属的责任意识 5. 无视结果——如何建立结果导向的执行力文化案例研讨：变革期的W公司第三讲：向上管理篇——让上级放心一、面对上级，勇于做一个出色的执行者 1. 上级对你有何期待——做事要结果 2. 执行与执行力 3. 团队中执行不力的现象 4. 团队中执行力不佳的原因 5. 如何带领团队提升执行力 1）以身作则 2）明确目标 3）制度高效 4）科学奖惩 5）培养文化 6）不断学习 6. 如何做一个100%执行者公式：执行力=执行能力+执行态度+执行动机+有效控制+有效促进课堂讨论：受到上司青睐的下属的特征二、向上管理5大技巧 1. 了解上级，让工作更顺利 2. 端正立场，学会站在上级的角度思考 3. 勤于汇报，让上级放心 4. 把握分寸，到位但不越位 5. 多备方案，让上级做选择题互动练习：如何向上级提意见第四讲：平级管理篇——有效沟通与协作一、沟通的重要性——解决日常 70%的问题 1. 沟通的内涵与作用 2. 沟通时应该建立什么心态 3. 沟通的误区测试：沟通测试——画图二、沟通技能提升 1. 沟通之前先思考沟通目标 2. 说话的艺术——如何进行表达 3. 听比说更重要——如何倾听（我愿意听你的，你才愿意听我的）测试：倾听测试 4. 复述的技巧—模仿、复述、反映和复述 5. 欣赏式探寻——如何提问（关注什么，就会得到什么） 6. 学会反馈——沟通中最容易忽视的（S.B.I 反馈法） 1）S: 情境 2）B: 行为 3）I：影响三、如何开展跨部门沟通与协作 1. 影响跨部门沟通协作的障碍互动练习：头脑风暴（跨部门协作失败的因素） 2. 换位思考互动练习：多视角看问题 3. 达成团队共识 4. 正确处理部门之间的冲突 5. 破除“部门墙”——消除本位主义第五讲：向下管理篇——带领下属出色完成工作目标一、OKR目标与关键结果管理——带领下属实现工作目标 1. OKR目标与关键结果的定义案例：英特尔公司总裁的OKR 2. 设定正确的工作目标——SMART原则 3. 目标管理：目标设定-目标分解-目标执行-目标复盘 1）目标与设定：如何撰写OKR目标案例：财务目标示例案例：以客户和产品为中心的目标示例 2）目标分解：关键结果及行动 a自上而下的目标分解 b自下而上的目标分解 c跨部门的横向目标分解 3）目标执行：计划管理——5W2H 4）目标复盘：PDCA循环工具：目标对焦课堂练习：自上而下的目标对焦二、面对不同的下属，使用不同的领导方法 1. 判断员工发展阶段的标准：能力、意愿 2. 识别员工的四个发展阶段：新手，熟手，能手，高手 3. 管理者常用的的两种行为 1）指挥型行为 2）支持型行为 4. 针对不同阶段的员工，使用不同的领导方法：命令式、教练式、支持式、授权式案例研讨：刘经理的领导方法为何失效三、如何激励下属 1. 何谓激励 2. 激励的重要性——士兵为何视死如归 3. 激励中的“SPIN”策略 4. 11种激励方法：赞美、尊重、信任、奖惩、情感、晋升、挫折、竞争、榜样、股权、目标互动练习：如何激励下属课程回顾与总结

课程案例

中层管理者能力提升

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