《三维五向全景——项目管理思维与实战》-吴志德-师资聘请-企业培训_企业内训_员工培训_在线课程学习平台-课师宝-深圳市人人师网络科技有限公司旗下课师宝平台

讲师资历

授课时间
授课对象	项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等
授课方式	内训

课程背景

在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。

课程目标

知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具；技能收益： 1）结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定； 2）学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解； 3）掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具； 4）对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法； 5）提高解决实际项目管理工作中问题的能力；态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。

课程大纲

课程大纲第一模块：项目管理框架和项目经理角色认知（观全景、确定位）第一讲：项目管理理念框架（观全景）演练+讨论：团队组建，演练项目选择项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——最优化。一、项目成功要素（制约因素） 1. 衡量和制约项目成功的因素有哪些？ 2. 这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？） 3. 平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？二、如何衡量项目成功 1. 以终为始：怎么样算是项目做成功了？ 2. 具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标） 3. 笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？） 4. 其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理 1. 产品生命周期和项目生命周期的区别 ——产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期） 2. 项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰 3. 阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控四、项目管理过程 1. 项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组 2. 项目管理的精髓组织：项目管理过程 3. 项目管理可视化过程全景图第二讲：项目经理的角色定位和能力要求（确定位）一、项目经理的角色定位案例：谁更合适当项目经理？ 1. 管理与领导力的区别自检环节：《项目经理领导力自检表》 2. 项目经理的核心能力：整合能力（如何整合？）二、项目经理的能力要求（硬技巧和软技能） 1. 项目经理的硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术…… 通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境…… 行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工…… 2. 项目经理的软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）…… 团队管理：冲突管理、团队激励、领导力…… 案例：如何做好团队激励？第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练第一讲：项目启动——立项一、制定项目章程（立项）项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定 1. 项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者 2. 制定项目的总体目标，完成项目章程实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成工具表单：《项目章程模版》 3. 识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群 4. 发布项目章程，正式确定项目的存在 5. 召开项目启动会注意事项二、项目立项流程项目立项流程：发起项目立项审核项目立项划拨预算配置项目所需流程案例：消费电子行业某公司的立项流程讨论：本公司/组织的项目立项流程演练：制定《项目章程》+《干系人登记册》第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS 一、需求评估与排序 1. 收集需求的重要性（需求收集的正确与完整性决定了项目的成败） 2. 项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？） 3. 洞察客户需求，界定项目范围 4. 收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》二、项目范围说明书 1. 项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件 2. 项目可交付成果 3. 项目的制约因素与假设条件制约因素：限制项目团队做选择的因素假设条件：一些为确定的前提假设案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）三、创建工作分解结构WBS 1. 创建工作分解结构WBS的重要性 ——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控 2. 创建WBS的步骤 1）识别：可交付成果及其相关工作 2）方法：WBS的结构和编制方法 3）分解：自上而下逐层展开 4）编码：分配标识编码 5）验证：核实分解程度案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS 四、项目责任分配 1. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI 2. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible) 要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM 第三讲：项目规划：编制项目进度计划一、里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单二、项目活动排序 1. 项目进度活动管理的逻辑 1）要做哪些活动？ 2）活动之间的逻辑关系？ 3）活动所需的资源和多长时间？ 4）同时进行尽可能多的活动 5）找到项目的关键路径 2. 定义活动的流程和注意事项 1）定义活动的流程：WBS基础上分解渐进明晰讨论/评审发布活动清单 2）定义活动的注意事项：干活的人参与定义-细化分解展开-滚动式规划-组织资产/经验 3. 排列活动顺序：分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本） 1. 估算活动资源，制定项目资源计划 2. 估算活动持续时间 3. 估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度四、制定进度计划——关键路径法 1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明 2. 甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第四讲：项目执行与监控，稳步推进，张弛有度一、项目执行：稳步推进 1. 获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队 2. 建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项 3. 管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励 4. 管理干系人参与，提高支持，降低抵制 5. 管理沟通和项目信息二、项目监控：偏差分析与纠偏 1. 监控项目范围的变化 2. 控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表 3. 控制项目成本演练：制定项目成本管控表 4. 项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表三、变更控制流程 1. 项目中常见的4种变更请求 1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正 2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动 3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动 4）更新：对项目计划/文件的更新 2. 项目变更管理的流程步骤图示：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控案例：材料行业某公司的变更控制流程第五讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别 1. 风险识别的方法和工具 1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析 1. 定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵 2. 定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略 1. 对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报 2. 对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况） 1. 监督项目风险的主要活动 1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态 2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对 3）监督风险应对：风险应对策略有无实施 4）风险审计：风险相关活动有效情况 2. 风险应对和监督流程 1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图 3. 监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第六讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘 1. 项目收尾的活动 2. 项目收尾流程 3. 项目经验总结会 4. 工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。课程总结与回顾 ——回顾与总结课程知识点 ——总结课程要点并制定课后行动计划 ——自由问题解答Q&A 课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

课程案例

《三维五向全景——项目管理思维与实战》

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