引爆增长——重塑企业战略与组织管理
授课讲师：刘煜鑫
课程详情
讲师资历
| 授课时间 |
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| 授课对象 |
企业高管、企业中层管理者 |
| 授课方式 |
内训 |
课程背景
在当下，商业环境正经历着前所未有的深刻变革，变化速度呈指数级增长，变化幅度之大足以颠覆传统行业格局。新技术如人工智能、大数据迅猛崛起，催生了诸多创新商业模式，新兴企业如雨后春笋般不断涌现，加剧了市场竞争的激烈程度。在这样的时代浪潮下，企业面临着前所未有的挑战，稍有不慎便可能被淘汰出局。
在如此剧烈的竞争环境中，企业如何实现持续成功？这成为了每一位企业家亟待解决的核心问题。本课程将深度剖析企业持续成功的内在逻辑，聚焦于战略制定与组织能力打造这两大关键领域，揭示二者相互促进、协同发展所产生的乘数效应，为企业家们提供一套切实可行的增长解决方案。
课程目标
强化组织能力：依据杨三角模型，从员工能力、思维、治理着手，打造契合战略的组织能力，构建高效协作流程，保障战略落地。
打造高效团队：优化员工三维要素，塑造积极文化，借助目标管理等工具，提升团队执行力与凝聚力，助力战略执行。
提升管理引领力：提升领导力，掌握关键对话技巧，借PDCA改进绩效，在企业各阶段合理运用组织能力，引领可持续发展。
课程大纲
第一讲：解锁企业持续成功的方程式——战略与组织能力的乘数奥秘
持续成功的方程式：战略×组织能力
一、剖析企业战略方向
1. 战略方向的重要性：错误的战略方向将导致企业衰落
案例：柯达、摩托罗拉、诺基亚
2. 组织能力的重要性：强大的组织能力是战略落地的保障
案例：朗讯技术领先却因组织能力不足而被兼并
3. 战略与组织能力的乘数效应：两者缺一不可
二、战略与组织能力的动态平衡
1. 动态战略规划能力：适应快速变化的环境，及时调整战略方向
2. 态组织能力
1）用户导向：敏锐洞察用户需求
2）持续创新：不断探索新的商业模式、产品和服务
3）敏捷迭代：快速试错，持续学习
第二讲：锻造高绩效团队——筑牢企业发展根基
一、组织能力的定义与重要性
——组织能力是团队整体的战斗力，是企业持续成功的关键
二、员工三维要素
要素一：员工能力：知识、技能和素质
1）创新能力：好奇心、创造力、挑战精神
2）服务能力：细致、耐心、同理心
要素二：员工思维
1）价值观、目标和行为方式与组织目标保持一致
2）组织文化建设：塑造积极的价值观和行为规范
要素三：员工治理
1）权责：清晰的权责划分和授权机制
2）流程：高效的流程和协作机制
3）信息：及时、透明的信息传递和反馈机制
三、打造组织能力的三部曲
1. 确认：明确战略方向后，确定所需的关键组织能力
2. 打造：通过杨三角模型，构建和提升组织能力
3. 诊断：评估现状与目标之间的差距，并采取措施改进
四、提升团队效率的工具
1. AI辅助工具
2. 平台合作团队工具
五、打造高效流程
1. 流程优化的重要性：提高效率、降低成本、提升客户满意度
2. 流程设计原则：以客户为中心、简化流程、标准化操作、建立反馈机制
案例：丰田精益生产、海底捞的标准化服务流程
优秀企业的组织能力案例分析：阿里巴巴（造土壤）
1）构建平台型组织，为员工提供发展空间和资源支持
2）塑造开放、创新的企业文化，激发员工的创造力和活力
优秀企业的组织能力案例分析：华为：赋能力
1）以奋斗者为本，为员工提供挑战性的工作和发展机会
2）建立高效的激励机制，激发员工的积极性和创造力
优秀企业的组织能力案例分析：小米：聚人才
1）招募和培养优秀人才，打造高绩效团队
2）建立扁平化的组织结构，促进信息共享和沟通协作
优秀企业的组织能力案例分析：腾讯：善激励
1）建立多元化的激励机制，满足员工的不同需求
2）关注员工的成长和发展，提供培训和晋升机会
第三讲：深化组织能力应用与打造——提升企业核心竞争力
组织能力的定义：团队整体所发挥的战斗力，以及如何比竞争对手做得更好
组织能力的重要性：企业竞争的本质是团队与团队之间的竞争，组织能力是沉淀在团队内部的能力，不依赖于个别高管
一、组织能力的五大类型
类型一：创新能力
类型二：卓越的服务能力
类型三：低成本运营能力
类型四：高质量交付能力
类型五：快速响应能力
评估组织能力的关键指标：客户的感受+反馈
——组织能力是实现战略的关键
——战略的制定需要考虑组织能力的现状和发展方向
二、组织能力的打造
第一步：确认所需的关键组织能力
第二步：进行诊断和改进
工具：杨三角模型
第三步：根据差距选择合适的工具和方法进行提升
组织能力的应用场景：劳动密集型行业和知识密集型行业
组织能力的应用场景：企业快速成长和成熟阶段
组织能力的应用场景：战略转型和变革时期
三、组织能力确认的关键问题
组织能力的确认：战略发生变化时，需要重新确认所需的组织能力
案例：美的集团从“世界工厂”转型为“中国智造”
1）需要的组织能力是一套还是多套？
2）战略决定组织能力还是组织能力决定战略？
2. 组织能力的挑选策略
工具：组织能力支点、优先级排序
四、杨三角理论
1. 员工能力：知识、技能和素质
组织能力：会不会做
案例：海底捞的服务能力、谷歌的创新能力
2. 员工思维：价值观、目标和行为方式
组织能力：愿不愿意做
3. 员工治理：权责、流程、信息
组织能力：容不容许做
案例：美的集团从低成本到创新的转型
五、企业现状诊断和开药
诊断：评估现状与目标之间的差距
开药：
1）挑选工具，确保三大支柱的平衡
2）设计工具，确保工具聚焦于要打造的组织能力
——避免随意性，先诊断后开药
案例：美的集团的转型
第四讲：创新员工治理模式——激发组织新活力
一、移动互联时代组织管理模式创新
1. 传统科层式组织管理模式的挑战
1）不够敏捷
2）不鼓励创新
3）员工比较被动
2. 新一代组织管理模式
1）学习特种部队：闭环、责权利结合、平台支持
2）学习专业球队：赢的文化、文化和人才管理
3. 市场化网络组织
1）更加符合移动互联时代和知识经济时代
2）充分发挥人的主观能动性
8. 2打造市场化网络组织
4. 架构
1）业务团队：闭环、责权利结合
2）平台：赋能部门，提供共同的资源和能力
3）生态伙伴：丰富生态圈，协作共赢
3. 管理机制
1）市场化：通过市场机制促进合作
2）客户导向：以客户为中心
3）优胜劣汰：资源配置和人才流动
二、三群人，助力组织能力成功建设
1. CEO的角色
1）重视组织能力建设
2）要求其他高管同样重视
3）坚持组织能力建设
2. HR的角色
1）工具设计要围绕组织能力打造
2）工作重点要从个体转移到整体
3）服务对象要从内部扩展到外部
3. 基层主管的角色
1）正确理解自己的定位
2）平衡“小我”和“大我”
3）平衡短期业绩和长期发展
